在刚刚过去的第二季度，京东在业绩层面打了一场 “漂亮仗”。

财报显示，京东二季度实现营收 3567 亿元，同比增长 22.4%，创下近三年来的增速新高；净服务收入为 614 亿元，同比增长 29.1%。同时，京东零售的经营利润率也创下历史所有大促季度的最高纪录。

不过，这一成绩的取得也伴随着高昂的代价。

由于大力投入外卖业务，京东的新业务在二季度经营亏损高达 148 亿元，导致公司整体净利润同比下滑近 50%。

一边是高速增长的业绩，一边是急剧扩大的亏损，这无疑为京东的未来发展增添了更多不确定性。

值得一提的是，这也是京东入局外卖后的首份完整季度财报。这场豪赌，京东究竟打得值不值？

代价高昂

一直以来，京东的业绩表现都较为稳健。过去五年间，其营收和净利润基本都保持着正向增长。

不过，在 2025 年第二季度，京东却出现了 “增收不增利” 的情况。财报显示，京东二季度归属于普通股股东的净利润为 62 亿元，同比下滑 51%；Non-GAAP 下净利润为 74 亿元，同比下降 49%。

对于净利润的大幅下滑，京东在财报中解释称，主要是由于新业务的经营亏损大幅增加所致。

据了解，京东的新业务主要包括外卖、达达、京东产发、京喜、海外业务等。二季度，新业务实现营收 139 亿元，同比增长 198.8%；但经营亏损却高达 148 亿元，而去年同期仅为 7 亿元。

换言之，新业务尽管营收增加了 93 亿元，但在成本和费用双增百亿的投入下，反而比去年同期多亏了 141 亿元。其中，最直接的拖累便来自外卖业务的高额补贴。

自今年 2 月正式上线以来，京东外卖一路高歌猛进，迅速覆盖全国 350 个城市，吸引超 150 万家品质餐饮门店入驻。在刚刚过去的 618 期间，京东外卖业务日单量更是突破 2500 万单，近 200 个餐饮品牌销量破百万。截至二季度末，京东的全职骑手规模已突破 15 万人。

然而，狂飙突进的背后，是京东不计成本的投入。除了给予商家零佣金、给予用户百亿补贴外，京东还为 15 万名全职骑手直签劳动合同并缴纳五险一金。

这一套组合拳下来，京东确实快速拉动了订单量，但也必然推高了营销费用。粗略估算下，按照 2500 万的日订单量、百来亿的亏损计算，平均一单就要亏五六块。

细究成本变动来看，财报显示，京东当季营销费用达 270 亿元，同比暴增 127.6%，营销费用率由 4.1% 升至 7.6%，这其中，大部分都砸进了外卖业务的用户补贴、骑手招聘和商家招募。

再加上大增了 25.7% 的研发开支（53 亿元）、增长了 53.2% 的一般及行政开支（33 亿元），第二季度京东整体运营亏损了 9 亿元，经营利润率更是从去年同期的 3.6% 转负至 – 0.2%。

在京东的业务版图中，核心零售始终是最坚实的 “压舱石”。今年第二季度，京东零售板块收入 3101 亿元，同比增长 20.6%，经营利润率较去年同期提高了 0.6 个百分点至 4.5%，创下京东历史上所有大促季度的最高纪录。

这意味着，京东零售业务的盈利能力在不断增强。然而，即便零售业务如此强劲，也难以掩盖外卖业务带来的巨额亏损。

战略考量

事实上，京东布局外卖业务，并非一时冲动，而是有着深刻的战略考量。

近年来，随着电商市场逐渐趋于饱和，京东的增长速度也开始放缓。为了寻找新的增长曲线，京东将目光投向了即时零售领域。而外卖，作为即时零售的重要组成部分，自然成为了京东布局的重点。

从逻辑上来看，外卖业务不仅可以为京东带来高频的流量入口，还可以与京东现有的电商业务形成协同效应，进一步提升用户的粘性和忠诚度。

刘强东曾明确表示，“我们（外卖）亏的钱，相比去抖音、腾讯买流量的钱还是要划算的。”

在京东的设想中，用户在点外卖的同时，可能会顺手购买一些生活用品、电子产品等其他商品，从而实现从高频的外卖业务向低频的电商业务的转化。

而从二季度的财报数据来看，这一设想似乎正在逐步成为现实。

财报会上，京东集团 CEO 许冉透露称，经过一个多季度的运营，外卖业务正在与核心电商业务产生协同价值，这也符合京东最初的预期。京东外卖对主站零售在平台的用户流量、季度活跃用户数以及用户购买频次都形成了加成。

具体来看，首先，外卖为京东带来了明显的流量和用户增长。二季度财报显示，京东集团的活跃用户数和购物频次均实现超过 40% 的同比增长，季度活跃用户数实现了连续 7 个季度的同比双位数增长。

其次，外卖用户的核心电商品类购买转化率也在持续提升。其中，日百品类收入同比加速增长了 16.4%，其中商超品类连续 6 个季度保持收入同比双位数增长。服务收入同比加速增长了 29.1%。

不过，尽管外卖业务已经开始显现出一定的协同效应，但京东要想实现从外卖到电商的大规模转化，仍然面临着诸多挑战。

一方面，外卖和电商虽然都属于零售范畴，但两者的用户消费习惯和场景存在较大差异。外卖用户更注重即时性和便捷性，而电商用户则更注重商品的品质和价格。如何在两者之间找到平衡点，实现无缝衔接，是京东需要解决的问题。

另一方面，美团和饿了么在外卖市场已经深耕多年，积累了庞大的用户群体、商家资源和配送网络，形成了强大的竞争壁垒。京东作为后来者，要想在激烈的市场竞争中分得一杯羹，并非易事。

前路几何？

面对外卖业务的巨额亏损，京东也开始逐渐调整策略。

在 7 月份的外卖大战补贴升级中，淘宝闪购和美团外卖都拿出了大力度的补贴政策，而京东却选择了收缩补贴力度，并举起了反对内卷的大旗。7 月 11 日，京东外卖将超时赔付服务调整为 “准时宝”。

这一举动也引发了市场的广泛关注。有观点认为，京东的这一做法是在向市场传递一个信号，即京东将不再盲目跟风烧钱补贴，而是更加注重业务的可持续发展。

在 8 月 14 日的财报电话会议上，许冉也明确表示，京东将在动态变化的外卖市场中保持战略聚焦，高效且有节奏地投入。

许冉指出，价格战是不可持续的。“外卖和即时零售是公司的重要战略方向，目标是建立一个可持续 5 年、10 年甚至 20 年的商业模式，并非追求短期成绩。”

不难看出，京东依然对外卖业务充满信心，并将其视为公司未来发展的重要战略方向。但与此同时，京东也清楚地认识到，外卖业务的发展不能一蹴而就，需要长期的投入和精细化的运营。

为了实现这一目标，京东也在不断探索新的业务模式。例如，京东于今年 7 月正式推出七鲜小厨，通过 “菜品合伙人模式”，与合伙人共同开发招牌菜。

其模式核心在于基于京东原有的供应链体系，一边从源头保障优质供给，一边将价格更低的外卖送给消费者，通过供应链共生，建立 “商家 – 平台 – 用户” 信任生态，实现三方共赢。

不过，这一模式也面临着诸多挑战。一方面，七鲜小厨属于重资产模式，需要大量的前期投入。这对于已经在外卖业务上亏损严重的京东来说，无疑是一个巨大的压力。

另一方面，要想实现供应链共生，需要京东在供应链管理、菜品研发、用户运营等多个方面具备强大的能力。而这些能力的提升，并非一朝一夕之功。

站在当下，京东的外卖战役已然进入关键阶段。前期的大规模投入虽换来了一定的市场份额与业务协同成效，但巨额亏损也成为高悬之剑。未来，京东需在成本控制与业务拓展间精准平衡，以供应链优势为核心，深挖用户需求，优化运营模式，提升外卖业务的造血能力。否则，即便拥有坚实的零售基本盘，持续失血的外卖业务也可能成为拖累京东前行的沉重负担，这场外卖之战的最终胜负，仍充满变数。