波司登，这个在中国羽绒服市场稳坐头把交椅的品牌，已然取得了令人瞩目的成就。但在商业的浪潮中，不进则退的压力如影随形，寻找第二增长曲线成了波司登难以释怀的 “心结”。回顾往昔，上一轮多元化尝试以近乎灾难性的结局收场，在鬼门关前惊险逃生。如今，随着羽绒服涨价空间愈发逼仄，2025 年的波司登再次被成长焦虑笼罩，新一轮多元化迷思悄然浮现。然而，深入剖析便会发现，此次多元化之路，前景并不乐观。

前尘之鉴：上一轮多元化的惨败

波司登的 ROE 达 22%，看似亮眼，但其背后却隐藏着隐忧。作为中高端羽绒服品牌，高利润率支撑起高 ROE，可资产周转率长期徘徊在 0.8 以下，较服装行业头部企业低 20% 以上。这一现象根源在于羽绒服极强的季节性，冬季是销售旺季，大部分营收在此期间实现，上半财年（4 – 9 月）收入占比仅约 30%。这种季节性差异导致门店在盛夏时利用率极低，成为昂贵的摆设。加之 2007 年上市后不久便遭遇全球金融危机，经营压力骤增。

为摆脱困境，波司登开启多元化征程，试图实现 “四季化” 经营。2008 年收购波司登男装，2010 年纳入女装品牌杰西，2014 年涉足校服业务，2015 年收购女装品牌邦宝，2016 年又将柯利亚诺和柯罗芭收入囊中，业务版图急剧扩张，意图满足男女老少、四季的购衣需求。然而，现实却给了波司登沉重一击。这些多元化业务虽一度占收入比重的 13%，但大多沦为价值毁灭的 “黑洞”。从 2013 年起，波司登不得不依靠商誉减值来清理历史包袱，即便如此，直至最新年报，非主业收入仍占 4%，杰西等女装品牌经营依旧举步维艰。

与优衣库当年多元化历程对比，波司登的遭遇更为惨痛。优衣库 2008 年收购的日本和海外品牌贡献营收占比 16%，营业利润占比 6%；到 2024 财年，全球品牌业务合计收入占比降至 5%，营业利润率仅 0.5%，多年未实现盈利。而波司登不仅多元化业务亏损，还因资源分散、管理层精力被分流，动摇了主品牌根基。2016 年，公司收入滑落至 58 亿，与 10 年前上市时持平，利润更是暴跌至 2.8 亿，不及上市时一半。直到 2017 年，波司登提出 “聚焦主品牌，回归主航道” 战略，才得以起死回生。

新故事背后的困境：户外与奢侈羽绒服的幻梦

如今，波司登再次踏上多元化探索之路，这次盯上了两个看似充满潜力的领域：高景气度的户外市场与成功多元化的奢侈羽绒服品牌 Moncler 的模式。

户外市场爆火，吸引众多品牌纷纷入局，波司登认为自身从纯羽绒服转向功能性服饰具有天然优势，能涉足冲锋衣、外套、防晒服等户外产品。2022 年，波司登推出户外防晒系列，2023 年又推出户外冲锋衣，其中防晒业务被寄予厚望。防晒市场过去几年呈爆发式增长，市场规模达 800 亿元，接近羽绒服市场一半，且格局尚未固化，夏季销售特性契合盘活线下门店淡季需求。2023 年，波司登防晒业务起步便实现同比超 3 倍增长，公司信心大增，制定三年翻番战略目标。但好景不长，今年其防晒业务增长近乎停滞。

行业红利消退后，波司登防晒产品陷入尴尬境地。产品防晒指标和质量虽略高于行业平均，但定价均价 400 – 500 元，远超行业水平，消费者对此并不买账。防晒服功能属性不强，主要靠物理隔离防晒，难有突破性黑科技，品牌间功能性差异小，无法拉开差距。更致命的是，防晒服缺乏社交场景，时尚性无从谈起，难以形成品牌溢价，本质上是质价比竞争的红海市场。行业 75% 产品定价低于 200 元，高于 500 元的仅占 1%，即便行业龙头蕉下，产品定价亲民，也难逃份额被冲击的命运。波司登受品牌定位限制，难以通过降价参与质价比竞争，且防晒业务与羽绒服保暖心智相悖，持续投入可能损害主品牌形象。

波司登期望复制 Moncler 的多元化成功。Moncler 作为全球羽绒服顶奢品牌，非羽绒外套收入占比达 25%。但实际上，Moncler 并非起源于羽绒服，而是从户外睡袋和帐篷业务发展而来，后涉足登山用尼龙羽绒服，其品牌调性侧重高端时尚，与波司登以保暖功能性立身的基因不同。Moncler 创始人浸润意大利时尚圈，通过 Genius 天才设计师系列等方式，不断强化时尚属性。波司登虽在品牌时尚化和年轻化方面取得一定进展，但与 Moncler 基因差异巨大，盲目模仿可能淡化自身专注功能性的优势，重蹈品牌价值受损的覆辙。

回归主业：传统主业的广阔天地

在多元化面临重重困境之际，波司登深耕传统主业反而大有可为。

高端化之路：重度体验与直营模式

2017 年战略迭代后，波司登采用小单快反模式，建设柔性供应链，前 20 个爆款贡献 80% 收入，存货周转率行业领先。同时，削减低效经销商和低端门店，门店数量从 2013 年的 1.3 万家缩减至如今的 3470 家。但对于追求高端化的波司登而言，提升自营比例势在必行。高端羽绒服消费人群主要在线下，消费者需在门店直观感受产品穿着体验，传递品质、设计与舒适感。目前波司登门店直营化率仅 40%，与 Moncler 的 80%、加拿大鹅巅峰时期近 70% 的直营化率相比，提升空间巨大。

性价比市场：不应放弃的广阔空间

波司登旗下品牌矩阵覆盖低中高端市场。主品牌波司登历经战略调整，实现品牌附加值跃升；雪中飞定位中端市场，后发力线上；冰洁定位中端大众潮流女装，转型线上高性价比品牌。但市场表现却不尽人意，波司登稳居行业第一，雪中飞仅排第五左右，冰洁更是市场份额微薄。反观江西老品牌鸭鸭，2020 年重组后，通过供应链整合实现极致质价比，线上渠道大获成功，近 4 年 GMV 从不到 1 亿增长至超 100 亿。波司登旗下雪中飞与冰洁合计收入仅 23 亿，千元以下价格带市场空间千亿，波司登不应忽视下沉市场，雪中飞未来在性价比市场仍有诸多潜力可挖。

多元化正解：“羽绒 +” 与品牌运营

波司登破圈户外中高端市场的正确方向是 “羽绒 +” 模式。羽绒作为静态保暖之王，可与其他外套结合，强化保暖心智，如前两年推出的三合一冲锋衣便是成功尝试。Moncler 同样证明了专注保暖外套的正确性，其非外套收入占比仅 25%，核心仍在保暖外套大单品。此外，波司登可通过收购同赛道高端细分品牌，利用自身柔性供应链和运营优势进行赋能。过去几年，波司登已有所尝试，如与德国品牌 Bogner 成立合资公司、投资加拿大品牌 Moose Knuckles，但在品牌运营上仍需向安踏学习，假以时日，有望实现协同发展。

在羽绒服赛道，波司登作为 50 年老牌，国内份额不到 15%，海外市场刚刚起步，深耕主业仍有广阔发展空间。增长焦虑是众多企业面临的问题，但在商业竞争中，聚焦核心竞争力，深挖熟悉领域，往往比盲目跨界更具成效。在经济增速放缓的当下，企业应清醒认识自身能力边界，第二增长曲线或许并非救命解药，反而可能是致命毒药。