一、北京最后一家大润发闭店：地标性门店的谢幕
2025年6月，位于北京市西红门荟聚中心的大润发超市正式停业，标志着大润发在北京市场仅剩丰台区科兴店一家门店。这家面积达12000平方米的门店曾是大润发与欧尚品牌整合后的标志性网点，背靠北京人气TOP1购物中心荟聚，拥有地铁直达、充足停车位等优越条件。然而，即便在2024年11月通过引入“大润发莎莎大食堂”业态实现15%客流增长的努力下，该店仍难逃闭店命运。
闭店原因的多维解析：
- 租约到期与成本压力：十年租约到期后，商圈租金上涨与设备老化改造的高成本成为压垮门店的关键因素。高鑫零售财报显示，关闭长期亏损门店是收入下降的主因之一，凸显传统大卖场在租金与运营效率间的失衡。
- 竞争格局剧变：山姆会员店在西红门百米外开业，凭借会员费模式和自有爆品（如牛肉、烘焙产品）分流客源。2024年山姆单店销售额突破18亿元，而大润发因商品同质化严重，难以抗衡差异化竞争。
- 商业体战略转型：荟聚从“购物场所”转向“社交空间”，发力高化区、儿童城等体验业态，与大卖场的低坪效模式形成战略错位。接棒的京东七鲜主打“线上线下一体化”，更契合商场的新定位。
二、高鑫零售的战略转向：从规模扩张到精细化运营
大润发西红门店的闭店并非孤立事件，而是高鑫零售整体转型的缩影。2025财年，高鑫零售关闭8家大卖场和1家中型超市，同时大力发展大润发Super（社区店）和M会员商店两大新业态：
- 大润发Super：聚焦“宽类窄品”与“长期低价”，精选5000-8000款商品，依托模块化设计实现快速复制。2025财年新开4家门店，同店销售增长5.9%。
- M会员商店：以会员费收入为核心（2025财年达0.36亿元），计划通过自有物业改造降低成本，抢占高端市场。
组织架构调整：裁撤华中区、合并五大营运区为四大区，优化资源配置；创始人黄明端卸任董事会主席，资本背景的华裕能接棒，显示管理层对战略转型的决心。
三、零售业变局：消费升级下的业态更迭
大润发的困境折射出中国零售业的深层变革：
- 需求升级：消费者从“一站式购齐”转向“品质+效率+体验”，推动社区店、会员店等精准业态崛起。
- 数字化重构：山姆、盒马等通过会员数据定制供应链，而传统大卖场因数字化滞后逐渐边缘化。
- 空间价值重构：购物中心从“卖货场”变为“生活方式体验地”，餐饮、娱乐等体验业态占比提升，挤压传统零售空间。
行业数据佐证：2024年全国至少782家超市关闭，而山姆、M会员店等新业态逆势增长，显示市场分化加剧。
四、未来展望：大润发的转型挑战与机遇
尽管大润发Super和M会员店初见成效，但其仍面临多重挑战：
- 会员店培育期长：M会员店需持续投入供应链与品牌建设，能否复制山姆的成功尚待观察。
- 社区店密度不足：大润发Super目前仅33家，规模效应尚未释放，需加速扩张以摊薄成本。
- 数字化短板：需加快线上线下融合，提升即时配送等能力，对抗盒马、京东七鲜等对手。
结语：大润发的闭店潮是传统零售业“壮士断腕”的必然选择。在消费升级与数字化浪潮下，唯有精准定位、高效运营的玩家才能存活。留给大润发的时间或许不多，但转型窗口仍在——能否在会员店和社区店赛道上突围，将决定这个昔日霸主能否重生。