失速的季度：从”欧洲老二”到被新势力反超
2025年第二季度，德国运动品牌彪马（PUMA）交出了一份令市场震惊的成绩单：销售额同比下降2.0%至19.42亿欧元，这是其近两年来首次出现季度下滑。财报发布当日，彪马股价暴跌超19%，市值缩水至约30亿欧元，与美股上市仅五年的瑞士跑鞋品牌昂跑（On Running，母公司Deckers Brands市值约160亿美元）、美国瑜伽服巨头HOKA母公司（市值相近）形成鲜明对比——后者凭借细分赛道的专业定位，市值已是彪马的数倍。
更严峻的是，这并非孤立事件。从地区市场看，欧洲、美洲、亚太三大核心区域销售额全线下滑；库存压力激增，第二季度库存同比上涨18.3%至21.51亿欧元，意味着大量旧货积压，新品上架空间被挤压。分品类看，仅鞋类实现5.1%的增长（主要靠经典款支撑），服饰和配件分别下滑10.7%和6.4%。在足球、跑步、训练等关键赛道，彪马的表现更显乏力：足球虽夺回葡萄牙国家队赞助并成为英超官方用球供应商，但全球顶级赛事的球队/俱乐部赞助数量仍落后于耐克、阿迪达斯；与健身网红帕梅拉的合作到期后，训练品类的曝光度骤降；新上市的跑鞋VELOCITY NITRO 4在得物平台折扣价跌破700元仍乏人问津，对比HOKA克里夫顿10发售前的溢价、昂跑Cloud X4的火爆加购，热度差距明显。
阿迪的”昨日重现”：古尔登的救赎与彪马的轮回
戏剧性的是，这场危机的化解可能正握在”老熟人”手中——现任彪马CEO Arthur Hoeld曾是阿迪达斯负责销售的高管，而本月刚加盟的首席运营官Andreas Hubert则是阿迪前首席信息官。更微妙的是，带领阿迪达斯走出两年前类似困境的”救火队长”古尔登（Bjørn Gulden），正是两年前从彪马离任的掌门人。
回溯2022年，阿迪达斯也曾陷入与今日彪马相似的泥潭：受供应链短缺、Yeezy系列合作终止（导致每年约12亿欧元收入蒸发）双重打击，全年营收仅增长1%至225亿欧元，营业利润暴跌66%。彼时接任CEO的古尔登，凭借在彪马任内（2013-2022年）将品牌销售额从30亿欧元提升至85亿欧元（年均复合增长率超12%）的履历临危受命。他通过两大核心策略扭转局面：优化渠道与供应链（强化经销商合作+精准库存管理）、重组产品组合（复活经典款+聚焦专业赛道）。
具体来看，产品端，阿迪达斯一方面借势明星营销复活Samba（通过贾斯汀·比伯街拍、复古潮流话题将其打造成年度爆款），另一方面在专业领域重注——跑步赛道推出新一代明星系列adizero（取代Yeezy的空缺），足球赛道绑定梅西并签约曼联、皇马等豪门，为2026年世界杯储备资源。渠道端，古尔登并未盲目追求DTC（直面消费者）模式，而是更重视传统经销商的价值：”经销商的扩张能力和市场覆盖效率远超自营门店，尤其在新兴市场。”数据显示，阿迪达斯中国区的增长便高度依赖经销商体系。
如今，这些”解题思路”正被彪马复刻：新帅Arthur Hoeld上任后火速引入阿迪前高管团队，目标直指产品力与渠道效率的提升；财报中唯一亮点——全球直营业务增长9.2%（中国区DTC增长20%），虽基数较小，但也验证了直营模式的潜力。
彪马的”自救路线图”：从产品到品牌的全面重构
面对阿迪的”成功模板”，彪马的新管理层需要解决更复杂的问题：如何在经典品牌基因与新兴市场需求间找到平衡？如何在耐克、阿迪达斯等巨头与HOKA、昂跑等垂类品牌的夹击中突围？
1. 强运动赛道：聚焦专业，打造”爆款支点”
跑步与训练是当下运动品牌竞争最激烈的两大核心赛道，也是阿迪达斯翻身的关键战场。对彪马而言，其NITRO中底科技本具备竞争力（缓震性能对标竞品），但分散于多款产品导致辨识度不足。参考阿迪达斯”以子系列对抗垂类品牌”的策略（如adizero主攻路跑、TERREX专注户外），彪马需集中资源打造”爆款支点”——例如将现有用户基础较好的VELOCITY NITRO（飙速）系列作为城市路跑的核心产品，通过赞助马拉松赛事、签约精英跑者提升专业背书（类似adizero靠破纪录选手打开市场）。同时，减少低效SKU，让消费者聚焦于1-2款标志性产品，而非分散的”科技堆料”。
在训练赛道，尽管与帕梅拉的合作终止，但HYROX（全球最大功能性健身赛事）的赞助仍是一个切口。不过，彪马需解决”装备上身率低”的问题——上海站赛事中，其产品存在感甚至不如昂跑、lululemon等”自来水品牌”。下一步应深化与赛事的联名合作，推出HYROX限定系列，并通过健身KOL（如帕梅拉接替者）强化”专业训练装备”的认知。
2. 潮流线：复活经典，构建”家族效应”
潮流板块是彪马的传统优势，Speedcat赛车鞋与BLACKPINK成员Rosé的合作已初见成效（预计年销量400万双），这与阿迪达斯2023年靠Samba翻红的路径相似。但单一爆款的生命周期有限，阿迪达斯的经验是”联动矩阵”——通过Gazelle、Superstar等经典款组成”薄底鞋家族”，并邀请宋雨琦、马思纯等不同圈层代言人集体推广，形成”1+N”的集群效应。彪马可借鉴这一思路，将Speedcat与经典PUMA Suede、Clyde等鞋款绑定营销，通过时尚垂类平台（如小红书、Instagram）强化”复古运动潮牌”的标签，同时拓展联名范围（如与设计师品牌、街头文化IP合作），延长潮流线的生命力。
3. 渠道与供应链：平衡直营与经销，数字化提效
尽管DTC模式是行业趋势（阿迪达斯DTC业务占比已超40%），但彪马目前的直营业务基数较小（全球增长9.2%，中国区DTC增长20%），尚不足以抵消批发业务下滑的影响（下降6.3%）。新管理层需采取更灵活的策略：短期继续依托经销商覆盖下沉市场（尤其亚太、拉美等新兴区域），同时加大直营渠道的投入——例如在中国一二线城市加密旗舰店，在欧洲市场优化门店体验（融入数字化选鞋、运动体验区等功能）。此外，前阿迪首席信息官Andreas Hubert的加盟，将加速彪马在供应链数字化、可持续发展技术（如环保材料应用）上的布局，通过信息技术系统提升库存周转效率（目前库存同比增长18.3%是亟待解决的痛点）。
挑战与机遇：时间窗口与执行力的关键赛跑
彪马的转型并非易事。一方面，其与阿迪达斯、耐克的品牌力差距明显（尤其在专业运动领域），而HOKA、昂跑等垂类品牌已通过精准定位（如HOKA的超厚底缓震、昂跑的碳板跑鞋）抢占细分心智；另一方面，新管理层能否快速磨合、将阿迪经验本土化（例如中国市场的电商渠道占比远高于欧美），将直接影响改革成效。
但机遇同样存在：古尔登曾用一年多时间将阿迪达斯拉出泥潭，证明德国运动品牌的底蕴与调整能力；彪马在足球、潮流领域仍有品牌资产（如与曼联、C罗的历史合作，Speedcat的经典地位）；全球运动消费市场仍在增长（尤其是新兴市场对专业、时尚运动装备的需求）。正如阿迪达斯CEO罗斯特德所言：”危机中的品牌往往能迸发出更强的创新力。”对于彪马而言，能否抓住这轮”阿迪式重生”的机会，将决定其未来十年能否重返全球运动品牌第一梯队。